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ヤマト、引っ越し「お荷物」視で綻び

9/4付け日本経済新聞２面でヤマトの記事。記事の中ではこの事件を発生させた内部要因について書いています。といっても、元幹部の証言として書いているだけで、日経が検証してるって感じではないですけどね。ただ、元幹部たちの証言は不祥事発生企業のモデルといっても良いほど、真因を指摘してると思います。

①　収益性の低い引っ越しを経営陣が軽んじ、現場任せに

まず一つ目に、経営が現場を信頼しすぎたり、自主性に任せすぎたりすることで起きる「現場任せ」。ヤマトの場合はこの事業部門の収益性が低いことから始まっているとしています。現場をしっかり見ていないくせに、収益インセンティブだけは与えているという、現場が悪さをするには最高の環境なわけです。また、こうしたケースでは、経営層が現場を知らないがゆえに、現場の実態を踏まえたルールの整備、周知が出来ません。

②　経営層と現場の従業員との間に壁

二つ目が、経営と現場の乖離です。やはりある幹部は「事なかれ主義の経営層とやらされ感で動く従業員との間に壁があり、問題解決は難しい」と証言しています。

ここからは記事になっていませんが、経営と現場の乖離においては、ほとんどの場合、中間管理層が現場の実態を把握出来ていない、もしくは実態をレポーティングライン上の経営層へ伝えることが出来ていないことが確認出来ます。

③　内部告発を活かせなかったヤマトＨＤのガバナンス

そしてトドメに、ヘルプライン（コンプライアンスホットラインなど）からもたらされる情報に適切に対応しないという、究極のガバナンス欠如。「８年前に内部告発を直接受けながら適切に対応できなかった」ようです。

内部告発はいわゆる発見統制の一部ですが、本来はこうしたヘルプラインでの情報提供ではなく、現場管理層が問題を発見し、正規のレポートラインで経営層に報告。報告を受けた経営層が課題解決に向け、経営資源を投入するなどの判断をするわけです。正規のレポートラインが目詰まりすることは想定の範囲内です。そのための安全装置がヘルプラインなのです。

④　故小倉会長の予兆管理

おまけで書かれている故小倉会長の経営手腕ですが、目の前で起きていること、仔細な変化から予兆を捕らえ、将来大きな事故を発生させないための予兆管理は、最近のガバナンスにおけるポイントとも言えます。記事では故小倉会長のカリスマなどと言ってますが、現在の企業経営層には当然求められる機能ですよ。

昔から人気のあったコラムですが、この日の大機小機はいただけません。

架空預金証書の記憶

スルガ銀行の不正融資事件が、1991年日本興業銀行が大阪の料亭の女将に2000億円超の資金を貸し付けた事件に酷似しているかのような書きぶりになっています。女将とは、尾上 縫（おのうえ ぬい）のことですね。55歳以上の金融関係者であれば知らない人は居ないと思います。分からない人は聞いてみてください。

たしかに架空預金証書に基づく巨額の融資という点は似ているかもしれませんが、この預金証書を偽造したのは当時の東洋信用金庫の支店長であり、日本興業銀行ではなかったと記憶してます。偽造であることは承知の上で融資していたという指摘なんでしょうかね。

リスクを取ることと、たがが外れてモラルがゆがむこととの境界はあいまい

「リスクを取ることと、たがが外れてモラルがゆがむこととの境界はあいまいだ。そして、モラルのゆがみがバブルを生むことを我々は経験的に知っている。デフレを止め、雇用情勢を改善したと称賛されるアベノミクスのもう一つの断面である。（原文そのまま引用）」

企業経営において「リスクを取ること」と「モラルがゆがむ」ことはまったく別のものです。「リスクを取ること」と「リスク感覚が麻痺すること」の境界線は確かにあいまいかもしれません。しかし、これらにより行われた行為と「法令・諸規則に違反する」行為は、明確に区別されるべきであり、法令に違反する行為により引き起こされてしまった結果に対する経営責任の重さは、別の次元で検討されるべきです。

要するにここで書かれている境界線は明確なのです。よって、「モラルのゆがみがバブルを生む」のではなく、「リスク感覚の麻痺がバブルを生む」のであり、「バブルの中で非常に卑劣な、法令に違反してでも儲けようとする輩が現れる」のです。それがスルガ銀行なんです。