カテゴリー: ガバナンス＆コンプライアンス

同一人物が執行と監督の双方を兼ねる体制

ある新聞の社説で見つけたお話。日産自動車のガバナンス体制について、「同じ人間が執行と監督の双方を兼ねる体制が機能するわけはなく、ガバナンスの不備がトップの暴走を許す土壌となった」。おっしゃる通りだと思います。この新聞に限らず、異口同音にこのことは批判されています。

後の祭りですけどね

その通りなんですが、ことが起きてからなら誰でもこういう批判はできるわけです。問題はことが起きる前にどうやってガバナンスを機能させるかです。当ブログをお読みいただいている方はおそらく、監査や検査、コンプライアンスといったお仕事をされている方や興味を持たれている方が多いと思います。

ことが起こらないように、トップをけん制していくことが、こうしたお仕事されている方たちのミッションですよね。kuniもまさにそこに注力してきた一人です。今回の日産自動車の件にしてもそうですが、こうしたお仕事をされている方たち、ゴーン氏にどう接してきたんでしょう。

コンプライアンスや監査、検査のお仕事

執行サイドの推進力に対し、時にはブレーキにもなってしまうこうしたお仕事はほんと大変です。もう少しで成果を手に入れることが出来そうなとき、寸前で待ったをかけなきゃいけないような場面だってあります。じっくり話をして分かってもらうしかないんですが、これは本当に骨が折れます。

しかし、今回のゴーン氏の件、他の誰にも無理だと思われる偉業を成し遂げ、日産を復活させた立役者でさえ、一線を越えると自分自身を見失ってしまい、取り返しのつかない事態に陥ってしまうという良い教訓になりました。権力が集中しすぎるきらいのある経営者に接する際は、あのゴーン氏でさえこういうことになったんだという事例を紹介して、必要な場面では思い止まってもらいましょう。

日産自動車　ゴーン氏の事例で学ぶべきこと

まだまだ事件の全容は解明されていませんが、今のところ我々が学習したのは

1. 権力の経営者一人への集中は危険
2. 牽制を効かせる取締役、監査役は誰なのか（いなければもっと危険）

というところでしょうか。一般的に危険な体制ではあるものの、そんな中でもバランス良くやってきた経営者が、どのように自分を見失っていくのか。ゴーン氏が自分を見失うことになった場面やきっかけについては、このあとの報道等でしっかり押さえていきたいと思います。

ちなみに、先日の日経新聞の池上さんのコラム：大岡山通信　では、経営者にとって大事なことは後継者の育成だが、その後継者となりそうな人物が左遷されたり、追放されたりするようになると、赤信号であると書いておられました。おっしゃる通りですね。

クボタの不正について書いた際、「顧客が不自由なく製品を使用することができる機能が担保されており、かつ、製品不良に起因する事故や故障等に関するクレームを受けていない」から、顧客が求める仕様との相違は問題ないと判断してきた。という点についての考察です。

プロの技術屋が考える製品の仕様

クボタの製品検査の不正もそうでしたが、ここ最近発覚する不正はほとんど最終消費者が使用する商品ではありません。製品を製造・提供する企業と、その製品を使用して別の製品を製造する企業との間で、あらかじめ取り決めた性能を満たしていなかったことが問題になっています。

製品を提供する側の企業は、顧客が求めている品質は、実はオーバースペックであり、当社の製品のスペックで十分に顧客の期待に応えられると思っているわけですね。そして結果的にも製品の品質に関する苦情等は一切ないと。こうした考え方はここ最近の企業の不正の共通点といっても良さそうです。

顧客がいたずらに高いスペックを要求してきたとしても、プロの技術者がそんな顧客をなだめて、これで十分だとして製品を納入する。実際使ってみると全く問題ないから、契約と乖離した検査結果、または改竄という事実が残ってしまう。

実は顧客の要求というのは、実質的に努力目標的な色合いが強かった。そんなかなりアバウトな取引慣行があったんじゃないでしょうかね。そんな気がしてしょうがないんです、最近。日本企業の専門性と製品品質の高さこそが生んだ慣行だったのかもしれません。その後、世の中で求められるガバナンスやコンプライアンスの質が高度化し、社内の誰かが、これって不適切だよね、という問題意識を持つ時代になってしまった。考えすぎでしょうか。

製造や検査だけではなく営業の問題

これらの不正の問題では、製造部門や品質管理、検査といった部門がやり玉にあがってしまうんですが、kuniは営業の問題も大きかったのではないかと思っています。クボタでも見られましたが、そもそも自社の製造能力では達成できない品質を営業が約束してしまって、取引が始まっているケースがあります。

まさに営業において、顧客に誤認を与えるようなセールストークが行われていたり、商談を成立させるため、虚偽の表示や告知なんてこともあったかもしれません。いずれにしても入り口の段階でオーバースペックな要求を呑んでしまえば、のちに製造部門に皺寄せがくるのは間違いありませんよね。

今日の更新は、かなり不適切行為を行った企業寄りで、彼らを擁護するような更新になってしまいました。

今週はクボタが調査結果を公表しました。報道では40年以上にわたって不正が行われていた、という点が強調されています。クボタの検査成績書の改竄については、いくつかの検査工程に分かれていて、そのうち硬度検査においては40年以上前からの不正が確認されたということです。

クボタ　不正の内訳

５つの検査工程で不正が確認されており、それぞれについて不正の始まったと思われる時期が示されています。その内訳は、硬度測定検査（1977年～）、外殻厚さ測定検査（2001年～）、寸法測定検査（2002年～）、成分分析結果（1991年～）、顕微鏡写真の流用（1995年～）となっています。

問題となった製品は、圧延用ロール、圧縮機用シリンダーライナーで、特に圧延用ロールにおいて不正が多く、硬度測定検査については20％の製品で不正が行われていました。最も悲惨なのは同じ圧延用ロールの顕微鏡写真の流用で、99.2％の製品で行われていたようです。

クボタ　発覚の端緒

今回の不正の端緒は、内部通報制度によるものでした。しかしながら、内部からの告発は今回だけではなく、少なくとも2013年2月以降、複数回にわたり硬度測定結果の改竄行為を示唆する指摘があったとされています。不正の全容を早期に解明し、是正を図ることが可能であったにもかかわらず、その機会を逸しています。

内部通報については実績があるものの、それを受ける側の事務局やこれを受けての経営層の品質問題に関する意識の低さが露呈したわけです。皆さんの会社はどうですか？内部通報は年に何回かはあるけど、それを起点に大掛かりな社内対応はしたことがない。よくある話ではないでしょうか。

これも制度としてみた場合、全く機能していないということです。従業員からの指摘内容が自社の重大なリスクにつながり得ることをイメージし、認識することができるかどうか。また、時代や社会情勢の変化に伴い、そのリスクにどこまで向き合い、対処するか。ここ重要ですね。

発生原因の主なもの

発生原因についてもいろいろと書かれていますが、ちょっと気になるものをあげておきます。まず第一に、検査結果の書き換えが可能な検査システムであること。また第二に、組織上、検査等を実施して牽制すべき品質保証部署が、プロフィットセンターである製造部門から独立していないことです。なんと、これは2018年10月まで継続しています。

そして第三に固定化した人事。検査担当や品質保証、技術サービスといった関連するポストの人材について、ほとんど人事ローテーションが行われていません。ほかにも、これは他社の事例とも共通することですが、収益改善を強く求められていた（収益至上主義につながる）ことや、納期厳守といった原因があげられています。

最後に、報告書の指摘の中で次のような記載があります。「顧客が不自由なく製品を使用することができる機能・製品が担保されており、かつ、製品不良に起因する事故や故障等に関するクレームを受けていない」という考え方、よって顧客が求める仕様との相違は問題ないと判断してきた。

この部分については回を改めて考察してみたいと思います。

デロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリーが行った調査によると、上場企業の9割以上が内部通報制度を設けているにもかかわらず、半数以上の企業で内部通報の平均利用件数が年0～5回にとどまっていた、という統計もあるらしいです。日立御三家と呼ばれるような会社でも不正が長年にわたり行われていたわけですが、やはり同社でも内部通報制度は機能していませんでした。

日立化成の内部通報制度

その全く機能していなかった内部通報制度について、報告書ではインタビューへの回答として次のようなものを載せています。「匿名性の担保に不安があり、通報した場合に不利益を被らないか不安だった」、「内部通報はハラスメント等のためのものだと思っていた」。

報告書のまとめとして、「制度内容についての周知が十分でなかったこともあり、その運用において、現場の従業員から内部通報制度に対する十分な信頼を得ることができず、その結果、各不適切行為が内部通報により経営陣にエスカレーションされることはなく、是正につなげられることもなかった」と書いています。教科書のような指摘ですね。

内部通報制度の運用の改善

こうした実態に対する制度の改善提案の内容はかなり平凡な内容でした。「制度に対する社長のコミットメントを前面に打ち出し、現場の従業員の内部通報制度に対する信頼度を向上させるための施策を継続的に講じるべきである」。

一方で、制度の改善とは別の切り口で、特別調査委員会が実施したアンケート調査を推奨しています。実はこれが新しい試みというか、kuniにとっては斬新でした。全文引用します。

「内部通報を待つだけでなく、当委員会が行ったアンケート調査のように、会社から積極的に問いを発して従業員が答えやすい状況を作ったり、現場の悩みや課題を聞き出したりすることから始め、丁寧に是正につなげていくことで、経営陣の取り組みに対する従業員の信頼度を向上させていくことも一案である」

内部通報制度を周知するなどのプロセスの重要性

ここからはkuniの意見ですが、制度の内容を周知するとか、経営の本気度をアピールすることなど、メッセージを発信し続けること自体にも大きな意味があると思います。みなさんがちょっと不適切な行為をまさにやろうとしている、という状況だったら、こうしたメッセージを見たり聞いたりするとどう感じるでしょう。

自分の周りに自分の不適切な行為を経営にエスカレーションしてしまいそうな人が、どんどん増えていくような感覚にはならないでしょうか。つまり、こういう制度があるんだよというメッセージが繰り返し流されるだけでも、一定の牽制効果、相互監視の緊張感が生まれるということです。そこら中に監視カメラが付いている場所では犯罪が起きにくいのと一緒ですね。

日産自動車カルロス・ゴーン氏のニュース、やはり凄いことになってますね。ルノー、三菱自動車まではまぁ当然のことながら、フランス政府までを含めた国際問題に発展しそうな勢いです。こうした加熱する日産報道に隠れて、11月22日、日立化成が特別調査委員会の調査報告書を公表し、併せて役員の処分等についても発表しています。

441ページの調査報告書から見えてくるもの

30年以上にわたり不正が行われ、不正発覚後も不正を継続したり、隠蔽したりと、やりたい放題。データ改ざん等の不正は全7事業所で行われ、不正の対象製品は全127製品中42製品。出荷先は2,000社を超えるとか。今回公表された不正が行われていた期間や、事業所ごとの不正の状況は酷すぎます。関与した従業員数も加味するとスルガ銀行級と言えるんじゃないでしょうか。

2008年に不正を発見した際のことを報告書では2008年問題と名付けています。その際、製品の品質に問題があったことを発見しながらも、顧客にその事実を伝えようとしなかったことが、その後に大きな影響を与えたようです。「顧客から苦情等が来ていないから、顧客には迷惑をかけていない」という発想で済ませてるんですね。

昨年以来、企業の不正・不祥事が多発しましたが、そうした他の企業が、納入先顧客の開示や、製品の交換といった顧客対応を優先しているのを見て、やっと自分たちの誠意のなさに気が付き始め、経営に報告が上がることになったのではないかと感じました。

何かとタイミングの良過ぎる日立化成

日立化成経営陣が最初に不正の報告を受けたのは、6月13日だそうです。しかしながら6月19日の株主総会では報告せず、総会が終了した後に有価証券報告書で開示しています。この開示の在り方についてはどうなんだかなぁって感じですし、不正の公表に伴う世間からの批判をできるだけ受けないようにという意図も感じてしまいます。

そして今回の特別調査委員会の報告書公表と役員の処分。通常であればもっと大騒ぎになっていそうなもんですが、ほとんどのメディアがゴーン氏を追いかけてるんでしょう。紙面等での取り扱いが非常に少なかったですね。なんか日立化成タイミング良過ぎなんですよね。ニュースにするにも鉛蓄電池や粉末冶金製品なんかより、数十億円の所得隠し（有価証券報告書への未記載）の方がバリューがあるってことでしょうけど。

kuniもまだ報告書全部読めてないんですが、内部通報に関しては面白いお話がありました。次回はこれを取り上げようと思います。