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今週はクボタが調査結果を公表しました。報道では40年以上にわたって不正が行われていた、という点が強調されています。クボタの検査成績書の改竄については、いくつかの検査工程に分かれていて、そのうち硬度検査においては40年以上前からの不正が確認されたということです。

クボタ　不正の内訳

５つの検査工程で不正が確認されており、それぞれについて不正の始まったと思われる時期が示されています。その内訳は、硬度測定検査（1977年～）、外殻厚さ測定検査（2001年～）、寸法測定検査（2002年～）、成分分析結果（1991年～）、顕微鏡写真の流用（1995年～）となっています。

問題となった製品は、圧延用ロール、圧縮機用シリンダーライナーで、特に圧延用ロールにおいて不正が多く、硬度測定検査については20％の製品で不正が行われていました。最も悲惨なのは同じ圧延用ロールの顕微鏡写真の流用で、99.2％の製品で行われていたようです。

クボタ　発覚の端緒

今回の不正の端緒は、内部通報制度によるものでした。しかしながら、内部からの告発は今回だけではなく、少なくとも2013年2月以降、複数回にわたり硬度測定結果の改竄行為を示唆する指摘があったとされています。不正の全容を早期に解明し、是正を図ることが可能であったにもかかわらず、その機会を逸しています。

内部通報については実績があるものの、それを受ける側の事務局やこれを受けての経営層の品質問題に関する意識の低さが露呈したわけです。皆さんの会社はどうですか？内部通報は年に何回かはあるけど、それを起点に大掛かりな社内対応はしたことがない。よくある話ではないでしょうか。

これも制度としてみた場合、全く機能していないということです。従業員からの指摘内容が自社の重大なリスクにつながり得ることをイメージし、認識することができるかどうか。また、時代や社会情勢の変化に伴い、そのリスクにどこまで向き合い、対処するか。ここ重要ですね。

発生原因の主なもの

発生原因についてもいろいろと書かれていますが、ちょっと気になるものをあげておきます。まず第一に、検査結果の書き換えが可能な検査システムであること。また第二に、組織上、検査等を実施して牽制すべき品質保証部署が、プロフィットセンターである製造部門から独立していないことです。なんと、これは2018年10月まで継続しています。

そして第三に固定化した人事。検査担当や品質保証、技術サービスといった関連するポストの人材について、ほとんど人事ローテーションが行われていません。ほかにも、これは他社の事例とも共通することですが、収益改善を強く求められていた（収益至上主義につながる）ことや、納期厳守といった原因があげられています。

最後に、報告書の指摘の中で次のような記載があります。「顧客が不自由なく製品を使用することができる機能・製品が担保されており、かつ、製品不良に起因する事故や故障等に関するクレームを受けていない」という考え方、よって顧客が求める仕様との相違は問題ないと判断してきた。

この部分については回を改めて考察してみたいと思います。

このところ、ほぼ毎週のように新たな企業の不正・不祥事が伝えられ、ニュースの主役が交代しています。今週は日産自動車がほぼ独占状態でしょうか。日産自動車に関しては、その後も新たな不正がぞろぞろ出てきてるみたいですし、まだまだ目が離せません。

カルロス・ゴーン氏、　岡野　光喜氏、　瀬戸　健氏

それぞれの企業を成長させてきたトップです。まず共通しているのは、非常に有能であり、推進力、リーダーシップのある経営者であるということでしょう。と同時に、コンプライアンスやガバナンスといった方面には、ほとんど興味を示さなかった人たちのようです。報道された事案や不祥事の形態は違いますが、基本的には三者とも同根だと思っています。

もう一つ共通しているのは、残念なことに、トップに対してけん制を効かせることができない状態。企業の権限がトップに集中しすぎていたということもあげられると思います。そのため、他の取締役や監査役が牽制を効かせることができない。で、暴走を許してしまった。まぁ、急成長する企業ってこういう傾向は強いと思いますけどね。

成長期におけるガバナンスの重要性

共通点の3つ目は、大きく成長した（成功した）直後におかしくなってしまったことです。コンプライアンスやガバナンスの効いていない企業が大きく成長する（成功する）とき、そのプロセスにおいて既に不正・不祥事が（失敗が）生まれていることが少なくありません。大きく成長するときって、多くのリスクを取りにいってるわけですから、当然と言えば当然かもしれません。

みなさんは昆虫や爬虫類とかの脱皮ってご存知でしょうか。セミの抜け殻だったら見たことあるでしょう。これらの生き物は体が大きくなったり、外形を変える時など、それまで来ていた皮を脱ぎ、成長します。企業もこれと同じだと思うんです。

企業が大きく成長する際、ちゃんとその成長したサイズや、変化した外形に適した、新たな外皮を身に着ける必要があります。この時に必要になる外皮こそがガバナンスなんです。適切なタイミングでガバナンスを一段階上のレベルに引き上げることができたかどうか。日産自動車とスルガ銀行はその機会を逸してしまったということです。RIZAPはまさに今、ガバナンスを見直そうとしているようですが、やや遅れた感はありますね。

こうやって失敗を後から評価するのは簡単です。現実にはトップの暴走を許さない、取ってはならないリスクを取らせないために、何が必要になるのか。その辺りの現場の話は次回にでも。