投稿者: kuni

今週はクボタが調査結果を公表しました。報道では40年以上にわたって不正が行われていた、という点が強調されています。クボタの検査成績書の改竄については、いくつかの検査工程に分かれていて、そのうち硬度検査においては40年以上前からの不正が確認されたということです。

クボタ　不正の内訳

５つの検査工程で不正が確認されており、それぞれについて不正の始まったと思われる時期が示されています。その内訳は、硬度測定検査（1977年～）、外殻厚さ測定検査（2001年～）、寸法測定検査（2002年～）、成分分析結果（1991年～）、顕微鏡写真の流用（1995年～）となっています。

問題となった製品は、圧延用ロール、圧縮機用シリンダーライナーで、特に圧延用ロールにおいて不正が多く、硬度測定検査については20％の製品で不正が行われていました。最も悲惨なのは同じ圧延用ロールの顕微鏡写真の流用で、99.2％の製品で行われていたようです。

クボタ　発覚の端緒

今回の不正の端緒は、内部通報制度によるものでした。しかしながら、内部からの告発は今回だけではなく、少なくとも2013年2月以降、複数回にわたり硬度測定結果の改竄行為を示唆する指摘があったとされています。不正の全容を早期に解明し、是正を図ることが可能であったにもかかわらず、その機会を逸しています。

内部通報については実績があるものの、それを受ける側の事務局やこれを受けての経営層の品質問題に関する意識の低さが露呈したわけです。皆さんの会社はどうですか？内部通報は年に何回かはあるけど、それを起点に大掛かりな社内対応はしたことがない。よくある話ではないでしょうか。

これも制度としてみた場合、全く機能していないということです。従業員からの指摘内容が自社の重大なリスクにつながり得ることをイメージし、認識することができるかどうか。また、時代や社会情勢の変化に伴い、そのリスクにどこまで向き合い、対処するか。ここ重要ですね。

発生原因の主なもの

発生原因についてもいろいろと書かれていますが、ちょっと気になるものをあげておきます。まず第一に、検査結果の書き換えが可能な検査システムであること。また第二に、組織上、検査等を実施して牽制すべき品質保証部署が、プロフィットセンターである製造部門から独立していないことです。なんと、これは2018年10月まで継続しています。

そして第三に固定化した人事。検査担当や品質保証、技術サービスといった関連するポストの人材について、ほとんど人事ローテーションが行われていません。ほかにも、これは他社の事例とも共通することですが、収益改善を強く求められていた（収益至上主義につながる）ことや、納期厳守といった原因があげられています。

最後に、報告書の指摘の中で次のような記載があります。「顧客が不自由なく製品を使用することができる機能・製品が担保されており、かつ、製品不良に起因する事故や故障等に関するクレームを受けていない」という考え方、よって顧客が求める仕様との相違は問題ないと判断してきた。

この部分については回を改めて考察してみたいと思います。

デロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリーが行った調査によると、上場企業の9割以上が内部通報制度を設けているにもかかわらず、半数以上の企業で内部通報の平均利用件数が年0～5回にとどまっていた、という統計もあるらしいです。日立御三家と呼ばれるような会社でも不正が長年にわたり行われていたわけですが、やはり同社でも内部通報制度は機能していませんでした。

日立化成の内部通報制度

その全く機能していなかった内部通報制度について、報告書ではインタビューへの回答として次のようなものを載せています。「匿名性の担保に不安があり、通報した場合に不利益を被らないか不安だった」、「内部通報はハラスメント等のためのものだと思っていた」。

報告書のまとめとして、「制度内容についての周知が十分でなかったこともあり、その運用において、現場の従業員から内部通報制度に対する十分な信頼を得ることができず、その結果、各不適切行為が内部通報により経営陣にエスカレーションされることはなく、是正につなげられることもなかった」と書いています。教科書のような指摘ですね。

内部通報制度の運用の改善

こうした実態に対する制度の改善提案の内容はかなり平凡な内容でした。「制度に対する社長のコミットメントを前面に打ち出し、現場の従業員の内部通報制度に対する信頼度を向上させるための施策を継続的に講じるべきである」。

一方で、制度の改善とは別の切り口で、特別調査委員会が実施したアンケート調査を推奨しています。実はこれが新しい試みというか、kuniにとっては斬新でした。全文引用します。

「内部通報を待つだけでなく、当委員会が行ったアンケート調査のように、会社から積極的に問いを発して従業員が答えやすい状況を作ったり、現場の悩みや課題を聞き出したりすることから始め、丁寧に是正につなげていくことで、経営陣の取り組みに対する従業員の信頼度を向上させていくことも一案である」

内部通報制度を周知するなどのプロセスの重要性

ここからはkuniの意見ですが、制度の内容を周知するとか、経営の本気度をアピールすることなど、メッセージを発信し続けること自体にも大きな意味があると思います。みなさんがちょっと不適切な行為をまさにやろうとしている、という状況だったら、こうしたメッセージを見たり聞いたりするとどう感じるでしょう。

自分の周りに自分の不適切な行為を経営にエスカレーションしてしまいそうな人が、どんどん増えていくような感覚にはならないでしょうか。つまり、こういう制度があるんだよというメッセージが繰り返し流されるだけでも、一定の牽制効果、相互監視の緊張感が生まれるということです。そこら中に監視カメラが付いている場所では犯罪が起きにくいのと一緒ですね。