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スルガ銀行の不正問題に触れた野党の質問に対して、「顧客を保護し、
証券取引等監視委員会が公表する、
平成30事務年度版は9月14日に公表されました。
細かな記述の変更等は他にもありますが、特に彼らの意図を感じる変更点はこの2カ所かと思います。
1の変更点には2つのメッセージが込められています。一つは、
2の変更点は、来年予定されているＦＡＴＦ（
これまでのやり方を踏襲しつつ、
最近様々な場面で求められるようになってきたＰＤＣＡサイクル。皆さんも会社で「言いっぱなし、やりっぱなしにならないように、しっかりとＰＤＣＡを回してくれ」なんて、経営や上司から言われたことあるんじゃないでしょうか。
確かに通達や連絡分を発信してお終い。新しいルールやマニュアルを社内イントラに掲載してお終い。では、なかなか従業員全員への浸透は望めません。浸透させるためには、ルールやマニュアルを作成し、それを全従業員に読み込ませ、その理解度をEｰラーニング等で確認する。そのうえで、マニュアル通りに業務運営が行われているかどうかをモニタリングで確認し、出来ていない事案については是正措置を取っていきます。
そして、重要になってくるのが、新しいルールの導入等により、業務運営の実態がどれだけ改善されたのかを検証・評価するという場面です。そう、ＰＤＣＡの「Ｃ」ですね。「しっかりＰＤＣＡを回してくれ」なんて、経営層から言われてたりしたら、当然この検証・評価の結果も報告することになります。
経営に図ってまで導入したルールや新しい制度。導入により期待した改善がいつ実現するのか、いつ成果が現れるのか、が気になるところです。当然といえば当然ですね。kuniがいた会社もそうでしたが、経営がまだかまだかと良い結果報告を求めてくるんですね。これ絶対やっちゃダメです。
3ヶ月や6ヶ月で結果を求められると、どうしてもそれくらいの期間で実現できるような成果を目指す企画になっちゃうんですね。要するに目指す目標のレベルを下げ始めてしまうんです。目標レベルが下がれば、当然達成時期も早まります。けど、それって当初目指したものでしたっけ。ということになります。
多くの場合、課題の根本原因まで掘り下げ改善していくことって、かなり長い時間を要するものです。にもかかわらず、6ヶ月とかで成果を求められるようになると、どうしても表面的に改善していくようなプランになりがちで、従業員の意識を変えていくとか、会社のカルチャーを変えていくというような改革にはなりません。
経営層を例に書いてきましたが、課長や部長といった管理職でも同じことが言えます。ＰＤＣＡの罠に陥り、部下から「少しでも早く結果を求められるから」と思われた時点でアウトです。課題や問題の設定に加え、それを解決するための施策までがどんどん矮小化されていきます。
ＰＤＣＡを回すことに異議を唱えるものではありませんが、そのサイクルをいたずらに短期化してしまうことだけは避けましょう。特にコンプライアンスのように、じっくり時間をかけないと改善できないような分野では、注意が必要だと思います。
前回のガバナンス＆コンプライアンスの記事の中で「体制整備」という言葉を使いました。同じ言い回しで「態勢整備」と使っているケースも見ることがあると思います。今回はこの用語の違いについて。
体制整備という用語を使うとき、使い手は主にハード面を重視していることが多いように思います。最も適切な組織を作り、業務分掌を定める。業務規程やこれを補完するべくマニュアルを作成する。こういったハード面の整備について使われるわけですね。法令・諸規則等に従い枠組みや土台を固めることは基本の基本です。まずは体制作りが必要なわけです。
一方、態勢整備という言葉は、出来上がった体制に魂を入れるといいますか、形だけの体制だけではだめで、それがしっかり機能するよう、ソフト面にも十分な配慮がされたモノを指して使われることが多いようです。kuniがいた金融機関は態勢整備を使います。というか、金融庁が必ず「態勢整備」を使用してきたから、というのが実態ですが。
もうかなり昔の話になりますが、金融庁の課長補佐だか係長（だったと思います）が、「態勢は体制と違うんだ。態勢は世の中が変化し、事業環境が変化するのに合わせて、変化・対応できるモノ・・・」みたいなことを力説していたのを覚えています。
社会の変化や事業環境の変化に対応していく。というのが、まさに前回の記事で書いたように、PDCAの繰り返しによる態勢の変更であり、修正なんですね。
これほど事業環境が変化し、既存の事業だけに依存していては食っていけない時代です。ガバナンスやコンプライアンスの世界でも、こうした変化への対応は非常に重要です。皆さんの会社でも、もう何年も見直していない社内規程やルール、マニュアルってありませんか？
特に金融機関においては、今年度から金融庁や証券取引等監視委員会のオンサイト検査が本格的に再開しそうな気配です。ガバナンスやコンプライアンス関連のルールやマニュアル、この機会にチェックしておきましょう。
先日、kuniの会社で実際にあった質問です。「体制整備って言われても、いったいどこから始めればいいんですか？」、「ある程度出来てると思うんですが、次に何をすれば良いんですか？」。体制整備とはよく言われるものの、確かに難しいですかね。
まずは、定義といいますか、基本の形を作ってしまった方が入りやすいかもしれません。ガバナンスもコンプライアンスも基本の形は一緒だと思っています。どんな会社でも、組織として、業務を執行していく際に遵守しなければならない法令や規則があるはずです。スタートはここからになります。
法令・規則があれば、その次に法令化はされていないけども、業界慣習や行政が要求するガイドライン等もあるはずです。これらについても考慮した社内ルールを設けることになります。自社のガバナンスやコンプライアンスの体制整備というとき、そのスタートは社内ルールの作成、つまり社内規程の整備と考えましょう。社内規程の整備を起点にPDCAを考えていくと、体制整備の全体像がイメージしやすいと思います。
基本的な体制整備のPDCAはこんなふうでしょうか。既に運営されている会社の場合は、現在抱えている課題が、1から4のどの場面にあるのかを考えることになります。それぞれの番号の後ろには、その場面でやるべきことを書いていますので、今とるべきアクションが分かると思います。
今回当社で問題視したのは、従業員からの通報（抽象的ですがこの程度の表現にとどめます）が行政機関の苦情窓口に入ってしまい、そこから「こんな話が入ってますよ、適切に対応してください」と知らされたという事例です。「なぜ社内で発見できなかったのか」、、、先ほどの1～4に照らしてみると、3に該当することが分かります。
現場で問題ある事態が発生しているなら、その実態を速やかに把握し、速やかに上席に伝え、経営がこれに対して適切な措置をとらなければなりません。このレポートラインが目詰まりしていたわけです。これを是正するための施策を考えることが、今回の体制整備です。
また、大きな組織ではこのようなレポートラインの目詰まりを完全になくすことは不可能です。そのため、目詰まりした場合に備えて、内部通報制度をしっかり機能させることも重要になります。
レポートラインの機能強化と内部通報制度の実効性確保。これが今回当社に求められる体制整備、ということになります。
東京日本橋の景観を取り戻すため、首都高速の地下化が5月でしたか、
日本橋は中央区の日本橋川に架かる橋で、
東京オリンピックに向け日本は高度成長に沸き、開催後も安定成長を続けました。全国を高速道路でつなぎ、
ちょっと画質が良くないですが、日本橋を撮ってきました。
写真はコレド日本橋の角、
景観を損ねているのはむしろ、
ところが、東京駅方面から高島屋を訪れ、高島屋から日本橋方面に歩く観光客の目に飛び込んでくるのが、丁度この写真の風景なんですね。このブラックなビル、スルガ銀行に立ち退きしてもらって、墨田区から江戸東京博物館持って来るとか、リニューアルしてもらった方がよくないですか？3,200億円はかかりませんよ。
